Imagine la siguiente situación: Es 15 de marzo, y Mark, un gerente estadounidense, está coordinando una fecha para la instalación de un nuevo y potente sistema informático para una empresa japonesa. Con la ayuda de sus colegas, Mark ha fijado una fecha a finales de mes e informa de esto a sus homólogos japoneses.
Mark recibe casi de inmediato una respuesta de la compañía japonesa agradeciéndole profusamente por seleccionar la fecha, y además mencionan que están ansiosos por poner en marcha la instalación.
Satisfecho con su labor, Mark guarda el correo electrónico y pasa a otro punto en su agenda. Sin embargo, al día siguiente Mark queda completamente sorprendido al recibir una llamada desesperada de su jefe quien le dice que la firma japonesa está muy molesta por la fecha de instalación y por eso se debe completar la instalación más rápido para no perder el cliente por completo.
Uno de los desafíos más grandes –y más sutiles– en los negocios globales es manejar las diferencias en el estilo de comunicación. En los Estados Unidos, por ejemplo, por lo general se valora la franqueza. Admiramos a los que van directo al grano y no esperamos leer entre líneas.
Como regla general, le toca al portavoz ser claro y transmitir toda la información necesaria en una forma sucinta y digerible. Si usted se aleja de este patrón por deambular en la idea o dar demasiados antecedentes, será percibido como alguien poco preparado o desorganizado; si responde con referencias y toques sutiles puede ser visto como disimulado u obtuso.
Las personas en EE.UU. están tan acostumbradas a este estilo que les puede parecer sorprendente y confuso cuando otros se alejan de él. Sin embargo, eso es exactamente lo que sucede cuando se trabaja con personas de otras culturas menos directas. Los japoneses, por ejemplo, son muy cuidadosos con la forma en que Se comunican, especialmente cuando se trata de información que podría ser “difícil de afrontar”.
Como resultado, la gente a menudo expresa cosas en términos mucho más indirectos que alguien en los Estados Unidos u otras culturas directas como Alemania o Suiza estaría acostumbrado. Este suele ser el caso en un ambiente de grupo con gente que uno no conoce muy bien, y con personas que son de alto nivel o están en posiciones más poderosas. La capacidad de leer entre líneas y comunicar información que es sutil pero aún así transmite el mensaje es una característica muy apreciada en la cultura japonesa.
Esto, por supuesto, crea un desafío para los gerentes que lideran o participan en equipos internacionales con personas de culturas menos directos, como Japón, China o Corea. Cuando se discuten los temas y se toman decisiones en un diálogo que abarca diversos estilos y se lleva a cabo de forma virtual, ¿cómo se puede participar de manera efectiva?
Un consejo fundamental es recordar que cuando se comunique con alguien de una cultura menos directa, usted no puede tomar todo lo que oye por su valor nominal. En el ejemplo anterior, la compañía japonesa dijo que estaban “ansiosos” por poner en marcha la instalación.
Para un oído estadounidense, eso podría significar que esperan con expectativa la fecha señalada para finales del mes. Para un oído adaptado al estilo japonés, sin embargo, esa declaración de ansiedad significa que quieren comenzar tan pronto como sea posible e idealmente les gustaría que se adelante la fecha. Por supuesto, debido a las normas culturales sobre el carácter indirecto de la comunicación, no podrán necesariamente salir y decir esto directamente como esperaría un estadounidense.
El segundo consejo es estar siempre en la búsqueda de la diferencia entre el mensaje real que escucha y el “metamensaje.” En otras palabras, ¿cuáles son las muchas maneras de interpretar este mensaje? En este caso, el ejecutivo japonés podría haber querido decir que están contentos con la fecha seleccionada y que procederán según lo sugerido. O podría significar que les gustaría que la instalación se lleve a cabo un poco antes, tal vez unos días o una semana.
Otra alternativa es que la empresa japonesa está muy ansiosa por completar la instalación que la quieren lo más rápido posible, sin tiempo que perder. Una persona de una cultura directa, no necesariamente sabe el grado real de urgencia, ahí es donde entre en juego un tercer consejo: el uso de indagaciones.
Es fundamental hacer investigaciones –o seguir en comunicación para poder reunir más información sobre el verdadero significado y la intención del mensaje de la otra parte. Por ejemplo, en el caso anterior, un ejecutivo estadounidense podría haber escrito de nuevo, agradeciendo a la otra parte por su mensaje y confirmando si la fecha propuesta les parece bien o si preferirían una fecha diferente.
Ahora bien, si la comunicación se realizará entre dos culturas directas, la respuesta podría ser un gran “Sí, una fecha antes sería genial”, tal vez en mayúsculas o con un signo de exclamación. Pero en Japón, es probable que la respuesta sea un poco más sutil, algo así como: “Por supuesto, no queremos incomodarlo, pero si es posible, eso sería de gran ayuda para nosotros.”
Entonces, como gerente en una cultura directa, usted tendría que nuevamente filtrar ese mensaje a través de su comprensión de lo indirecto –al afirmar que sería de gran ayuda para ellos, la compañía está dejando muy claro (a su manera) que les gustaría una instalación más rápida.
Aprender el nuevo lenguaje de mensajes indirectos no es tan diferente de aprender otro idioma, como el inglés, francés o japonés. Se necesita tiempo, práctica y paciencia. Y, sí, es posible cometer uno o dos errores. Pero mientras más rápido usted domine esta lengua –en todas sus sutilezas– mejor preparado estará para hacer negocios en todos los ámbitos de la escena mundial.
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